一、問題的提出
到目前為止，彩鋼企業(yè)已相繼通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18000等國際標準認證的彩鋼企業(yè)占80%以上（不包括新增彩鋼企業(yè)的統(tǒng)計）；雖然這些彩鋼企業(yè)在外部市場競爭力、內部管理規(guī)范等方面獲得了不同程度的提高，但也普遍存在著以下問題：
1、體系文件難于理解、復雜難懂、可操作性差且沒有自身特色；
2、日常記錄繁冗、重復，員工情緒抵觸且體系運行成本高、效率低；
3、體系運行不切合實際工作，存在“兩張皮”現(xiàn)象；
4、質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系分別運行而且與彩鋼企業(yè)的實際經(jīng)營管理體系不相溶，造成實際管理工作的更加復雜化。
針對這些長期嚴重困擾大中型彩鋼企業(yè)的問題，小彩鋼企業(yè)更是需要幫助實施整合的理念和方法；有些還要與自己的實際經(jīng)營管理體系整合。然而很不幸的是，這些探索并沒有人腳踏實地的去做；很多管理咨詢公司也只是因為利益而斷章取義地孤立地做。由于沒有一種整合理論說明如何結合彩鋼企業(yè)的實際情況，創(chuàng)造彩鋼企業(yè)自己的標準化，進而提出了中國彩鋼企業(yè)的管理標準化的深層次內涵問題。
二、管理標準化的誤區(qū)
1、制度化不等于標準化
現(xiàn)在的人一提起標準化，就認為是制度化；其實標準化包含有人治標準化（經(jīng)驗型管理）、法治標準化（制度化管理）和無為標準化（文化管理）三種形式。這三種形式既是標準化的階段，也是標準化的存在狀況；在一個標準化管理的彩鋼企業(yè)，既有某種狀況的獨立存在；也有可能是三種狀況共存。所以說，僅制度化就是標準化實際是不全面的；也是對彩鋼企業(yè)不公正的。
2、彩鋼企業(yè)標準化是個性化的產物
彩鋼企業(yè)如同馬路上的車，有卡車，有小型運輸車，有拖拉機，甚至有平板車，這些不同的車是不可能用同質標準化來描述的。彩鋼企業(yè)更是如此，何況同質彩鋼企業(yè)還有不同的彩鋼企業(yè)文化和員工素質的不一致等問題；所以彩鋼企業(yè)標準化更不具有普遍性。
三、彩鋼企業(yè)標準化的文件構成
1、彩鋼企業(yè)制度化的原則
從理論可知，彩鋼企業(yè)管理體系中的制度并不是一層不變的；而是對應不同的方針和目標就會有不同的組織機構，而對應不同的組織機構就會有不同的管理制度。此外，即使同一組織機構下，對應不同的目標同樣有不同的操作方法；這就說明制度在彩鋼企業(yè)管理中是一個動態(tài)的過程等（只是在一定時間內循環(huán)執(zhí)行的文件）。
彩鋼企業(yè)管理制度是彩鋼企業(yè)運行的基礎，一個完整的彩鋼企業(yè)管理制度必須具備以下原則：
（1）必須體現(xiàn)彩鋼企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略，確定和闡述實施管理的方針和原則；
（2）必須能夠正確恰當?shù)卣f明管理的目的和要實現(xiàn)的具體目標，根據(jù)彩鋼企業(yè)生產經(jīng)營活動及其管理的特性，設計出相應的指標體系；
（3）應該規(guī)定管理的空間和時間范圍，使彩鋼企業(yè)的每一項活動或業(yè)務都得到明確的管理；
（4）必須選擇和確定管理的方法和手段，以實現(xiàn)管理的規(guī)范化；
（5）必須規(guī)定如何開展管理、管理的步驟和順序以及管理節(jié)奏等管理程序；
（6）必須確定實施管理主體，明確管理指令發(fā)布者的權力和責任；
（7）必須明確管理中的考核評價標準、考核程序和方法，以及利益分配和獎懲實施。
2、彩鋼企業(yè)質量管理制度的構成
彩鋼企業(yè)質量管理體系文件構成它分別由外來文件（法律法規(guī)等）、責權利文件（考核制度等）、職能文件（管理流程等）和作業(yè)文件（辦法或條例等）等組成。由于彩鋼企業(yè)制度既是彩鋼企業(yè)賴以生存的體制基礎和體制框架，也是彩鋼企業(yè)及其構成機構的行為準則和彩鋼企業(yè)員工的行為規(guī)范。從內容的構成來看彩鋼企業(yè)質量管理制度實際是彩鋼企業(yè)與顧客價值平臺的描述
在這個平臺上有彩鋼企業(yè)各個組織機構之間、各個崗位之間和彩鋼企業(yè)與外部基于契約（或價值鏈）的關系。深圳市科佰工貿有限公司
